この繰り返しです。
そしてこれを支えているのが劇場映画で4,400作品以上、テレビ映画では39,000話以上、配信映画600話以上の膨大なライブラリ作品となっています。
 

 
東映グループの強みは、制作からポストプロダクションまでをワンストップで行う体制を持っていることです。現在でも東京の大泉と京都の太秦2か所の撮影所で作品を作り続けています。さらに大泉には「ツークン研究所」という部署があり、ここでは映像技術の研究を行っており、モーションキャプチャーの技術をいち早く映像制作に取り入れていました。
 
『THE FIRST SLAM DUNK』のなめらかに動く選手たちの動きは、この技術の一番の成果です。
また、最近開発に力を入れているデジタルヒューマン技術は、歌番組やテレビCMなどで数多く採用されています。それ以外にも顔の表情を取り込むフェイシャルキャプチャーをはじめ、いろいろな映像技術を研究し、制作に寄与する体制が整っています。アニメ制作においても大泉に東映アニメーションスタジオがあり、年間４クールの番組を途切れずに制作することのできる、国内最大のスタジオとなっています。
 
以上に挙げた盤石な制作基盤が東映の強みです。この基盤を使って作品を作り続け、マルチユース展開を行い収益の最大化を目指すことが東映のビジネスモデルです。
 

 
「世界と未来」と謳っていますが、面白い「ものがたり」であれば日本国内に限らず世界中で受け入れられると信じて海外展開を進めていきたい、というのがこのビジョンの骨子です。
具体的には、４つの重点施策を据えています。
 
【重点施策１】 映像事業収益の最大化
■戦略的映画編成ラインナップの策定
2～3年先を見据え、どのようなジャンルの作品をどの時期に公開するかというラインナップを組み、それに基づいて企画を募集・選定していきます。そのための専門部署「映画編成部」を作りました。
 
■マーケティングデータの活用
映画製作においては、プロデューサーの「勘」に基づいて物事を決めることが多かったので、そこに客観的な指標を加えて作品のヒット確度を高めるべく、マーケティングデータを活用する部署を立ち上げました。
 
■若手クリエイターの育成および囲い込み
若手クリエイターに小規模ながら映画作品を任せて経験を積んでもらう場を作ろうという「チャレンジプロジェクト」を発足させ、すでにいくつかの企画が進行中です。この取り組みを定常化させることで、将来の映画界を担う人材を育成するとともに、彼らの成長と共に永続的に東映で作品作りを行ってもらいたいと思っています。
 
■キャラクタービジネス戦略の強化
東映の主要事業であるキャラクタービジネスを強化するための専門部署を立ち上げました。
これまではそれぞれの部署が個別に事業を展開していたため、キャラクターIPをトータルプロデュースするという意識がありませんでした。今後海外展開を目指すにあたり、強固な戦略に基づいて施策を進める必要があり、キャラクタービジネス全体を俯瞰して統括する部署「キャラクター戦略部」を新設しました。
 
【重点施策２】 コンテンツのグローバル展開へのチャレンジ
■担当部門の強化と国際共同製作への取り組み
現行の海外ビジネスの担当部署である国際営業部を、既存の作品を海外に売るだけではなく、「海外で売れるものを作る」組織に変革したいと考えました。映画のプロデューサーを配して企画開発の段階から携わることを可能にし、作品への出資や共同製作の費用負担ができる機能を持たせました。
 
■キャラクターＩＰの海外展開強化
「仮面ライダー」や「スーパー戦隊」シリーズなどキャラクターIPの海外展開を強化していきます。現在「ウルトラマン」が中国で大ヒット中ですが、「仮面ライダー」や「スーパー戦隊」シリーズもそれと同等、いや、それ以上に展開していくためにはどうしたら良いかを組織的に考え始めています。
 
■東映作品の海外リメイク・ローカライズ
東映の持つ豊富な作品アーカイブには色々な可能性があると思っています。リメイクやローカライズに積極的に取り組むことで、国際共同製作につなげていきたいと思っています。
 
事例をいくつか挙げると、1970年代後半に東映が制作したロボットアニメ『超電磁マシーン ボルテスV』は、当時からフィリピンで人気が高い作品でした。フィリピン国民のほとんどが知っていると言われており、日本語で主題歌を歌える方も数多くいます。その「ボルテスＶ」が2023年にフィリピンで実写ドラマとしてリメイクされ、再ブームが起きています。今年の10月18日からは日本での凱旋上映を予定しています。
 
さらに、2014年に公開された安藤サクラさん主演の映画『百円の恋』を中国でリメイクした『ルーラーグンタン』が2024年の春節に公開されました。リメイク権を買った監督自らが主演のボクサー役を演じ、５年がかりで作品にした結果、日本円で740億円の興行収入を記録する大ヒットとなりました。これは中国でリメイクされた邦画作品としては歴代一位の興行成績とのことです。
 
【重点施策３】 映像事業強化のための人的投資の拡大
■海外展開に向けた人材育成
海外展開については多くのチャレンジを行っていることもあり、人材育成は急務だと思っています。今年、VIPOさんに協力していただいて東映向けにアレンジした「海外ピッチトレーニング」を行い、プロデューサー5名を参加させました。そのひとりである高橋直也プロデューサーがプチョン国際ファンタスティック映画祭に併設するマーケットでピッチを行い、自身の企画『BAIT』で台湾の独立行政法人TAICCAが提供する「TAICCA AWARD」を受賞しました。英語で企画書を作りプレゼンをすることに苦労していたようですが、成果を出せる人材が育ってきたことをうれしく思います。
 

「プチョン国際ファンタスティック映画祭」にてTAICCA AWARD受賞

 
■キャリア採用の積極化
今まであまり行ってこなかったキャリア採用にも積極的に取り組み始めました。これまでは社風も相まって中途採用をすることがあまりありませんでしたが、現在は年間を通じて経験値のある人材の採用活動を各部署で行っています。
 
■働きやすい環境の整備および制度拡充
東映においては特に映画宣伝部の労働環境が厳しかったため、改善の取り組みを始めましたが、その成果が出てきています。一時期は年間30本弱の映画を公開していたため、業務量も多く、人員が追いついていない状況でした。そこで、今の人員でどの程度の公開本数なら適正な労働時間内で業務を行えるのかを逆算したところ、年間12本～14本程度である、と。この基準に沿って、業務と人員の配置を進めた結果、残業時間を大幅に減少することができました。
 
撮影現場も日本映画制作適正化機構(以下 映適 ）の基準に沿うようになりました。規定に従い撮影日数や時間に制限を付けて労働時間を短縮しています。スタッフからも仕事が終わる時間が見えるようになって良かったという声が上がっています。
 
今の映像業界の一番の問題点は、長時間労働・深夜労働・働きづらさが顕在化しているため、若い人材が集まりにくく、定着しづらいことだと思います。これらの点を改善して、若い世代が仕事を続けられる環境を作ることが私たちの責務だと思っています。
 
【重点施策４】 持続的なチャレンジと成長を支える経営基盤強化
■東映会館の再開発
竣工から64年経った東映会館を取り壊し、ホテルをメインテナントとした商業施設として再開発を行い、収益基盤の一つとします。これに伴い、来年、銀座にある本社を京橋に移転します。
 
東映太泰映画村のリニューアル
京都のインバウンド需要の取り込みを主な目的とした、「収益性を上げるためのリニューアル工事」です。「ナイトタイムエコノミー」にも対応するため、リニューアル後は夜間営業も行う予定です。「江戸」の雰囲気の中で飲食ができるエリアや、「日本らしさ」を売りにしたイベント施設を作り、海外のお客様にフォーカスした体験型の施設を目指します。
また、リニューアルの目玉として温浴泉施設を併設する計画です。東映が作る温浴施設なので、内装や外観には京都撮影所のスタッフの技術をふんだんに盛り込むつもりです。
2028年を目処に完全リニューアルを行い、ここから得る収益を新たな作品づくりの原資にする予定です。
 

『室町無頼』2025年1月17日公開
(c)2025『室町無頼』製作委員会

 
年間30本以上配給していた時は、他社が企画製作した作品も数多く含まれていましたが、現在は、社内の企画をベースに数年先の作品編成を考えられるようになりました。また、企画承認の際に、東西どちらかの撮影所で制作することを条件にしているので、現場の活性化に繋がっていると考えています。
 
市井　　一つのルールを作って、現場もそれを理解することでスムーズに製作が流れていくという感じでしょうか。

 
吉村　　そうですね。そうありたいと思って進めています。
 
Ｑ４．競合と比べて東映の強みをどのように分析されているか教えてください。課題と感じている点もあれば、合わせてお聞かせください。
 
吉村　　ライブラリ作品が豊富にあり、早い段階からマルチユース展開をしてきたこと、そしてそれを支える製作基盤が整っていることが強みです。
 
弱みや課題は、社内の「横」のつながり、シナジーがなかったことです。昔から強固な「縦割り」スタイルの事業部制だったので、社内ですら部署が違えばライバルのような関係でした。そのため会社全体の利益よりも部署の利益を優先する風潮が強くありました。
 
それでは良くないですし、特にキャラクタービジネスを展開していくためには、俯瞰して全体の利益を優先する観点が必要です。それぞれが部署の利益を優先して抱え込み、あちこちでハレーションを起こして全体がスタックしてしまうことがよくありました。私が入社した頃からすると風通しは良くなってきていますが、本質的な部分で何かを変えようとすると必ず抵抗が起こるので、ここが改善すべき課題だと思っています。
 
市井　　具体的にはどのように変えていこうとしていますか？
 
吉村　　今は従業員への意識付けを行っています。
自部署の利益に固執する思考から抜けきれないところがあるので、個別の利益よりも全体の利益を優先するようにと常に言っています。
各部署の責任者の年代に染みついている縦割り意識を改革していく必要があると思っていますし、若い世代にはそういった考え方を引き継がないでほしい。今の私たちの世代が卒業していけばだいぶ変わるのではないかと思っています。
 
市井　　部の利益より全社利益を優先することで評価されるような評価システムになっていますか？
 
吉村　　人事評価制度は2年のトライアルを経て、昨年変更しました。
数年前までの東映の評価制度は、上司が一方的に評価するという仕組みでした。フィードバックもないですし、評価は上司の主観で決まっていました。それでは良くないということで、今回対話型の評価制度に改めました。評価の軸としては、結果よりプロセスを重視する形に変えました。どこまでプロセス重視にするかは課題ですが、社員からすると結果だけが問われるのではなく過程も評価してもらえることはプラスに働いていると思います。
 
定期的に面談をしてコミュニケーションを取り、上司の評価に対しても異議申し立てができるようになったので、下の世代には「話ができる場ができた」と好意的に捉えてもらえています。今は端境期なので、これから上司・部下ともにもっと意識が変わってくると思っています。
 
市井　　次は技術投資を積極的に行っていることに関して質問です。
 
Ｑ５．バーチャルプロダクションの現在の手応えを教えていただきたいです。
 
吉村　　想定スケジュールよりは遅れていますが、徐々に成果が出てきています。東京撮影所の中にバーチャルプロダクション専用のスタジオを組み、専門の事業部を設けて管理運営を行っています。最近は新作映画の『推しの子』（https://oshinoko-lapj.com/）で使用しただけではなく、他社作品でも使っていただき、高い評価をいただいています。
 

映画『【推しの子】-The Final Act-』2024 年12月20日（金）公開
(c)赤坂アカ×横槍メンゴ／集英社・東映
(C)赤坂アカ×横槍メンゴ／集英社・2024 映画【推しの子】製作委員会

 
撮影時間やコストの短縮が当初の目的のひとつでした。
また、セットの代替にもなるので、セットを建て込んで解体する費用や産業廃棄物の削減にもなり、環境保護にも繋がればと思っています。
 
バーチャルプロダクションを使うと、背景がリアルタイムでＬＥＤウォールに出力されるので、俳優も演じやすいシステムとなっています。
 
『スターウォーズ』の『マンダロリアン』シリーズがこのシステムをフルに使っていたのですが、「うちでもやれないか」という声があがり、いち早く作って売りにしようと決めたのが導入のきっかけです。前例もなく、世界的に半導体が品薄の時期に発注をしたので設営するまでに時間がかかり、導入後も技術的な調整を続けていましたが、ようやく実稼働ができる体制にまで持ち込めています。
先日も映画監督協会所属監督の方々を招待し、デモを見ていただいたのですが、好評でした。
もう少し準備が整ったところで、外部向けに広くデモンストレーションを行い、営業をかけられるようになる予定です。